Что конкретно сделал фаундер одной из крупнейших ИТ-компаний Казахстана? Зачем совместил модели управления стартапа и корпорации? Когда Kazdream планирует выходить на новые рынки? И как простая коробка «Спанч Боб» стала важным инструментом повышения лояльности сотрудников. Читайте в интервью Даурена для Digital Business.
«Пришлось на 15% оптимизировать штат, чтобы принимать решения в бизнесе со скоростью стартапов»
— Даурен, в прошлом году вы говорили о 450 сотрудниках, работающих в Kazdream. Сколько сейчас людей в холдинге?
— С прошлого года я провожу реструктуризацию бизнеса. Начал с аудита, который показал: у нас слишком много затрат, не связанных с производством. Поэтому после завершения проверки Kazdream оптимизировал 65 человек. В основном это дополнительные юристы, бухгалтеры, риск и офис-менеджеры. И только 8 из них — разработчики. А обязанности этих специалистов мы либо сократили, либо передали на аутсорс, поэтому сейчас нас чуть меньше 400.
— Зачем понадобилась реструктуризация?
— Для более эффективной управляемости процессами. Сейчас я — фаундер холдинга Kazdream, а также отдельных компаний Zakupki.kz и Kompra. Из-за устройства холдинга возникло несколько серьезных проблем. Самая важная — снижение скорости принятия решений. В каждом проекте есть свой проджект-менеджер, и, чтобы провести какие-то изменения, ему нужно пройти целую цепочку согласований с исполнительным директором, гендиром и финально со мной как основателем бизнеса. Еще из-за роста компаний у нас появился специалист буквально по каждому вопросу: главный по аналитике, по скраму, по тестированию. Это сильно замедляет процессы и почти превратило нас в корпорацию. Но мы не хотим быть ею и по-прежнему считаем себя стартапом, который быстро проверяет гипотезы и развивается.
Поэтому я как фаундер подумал и понял: компания будет жизнеспособной, если сможет упаковывать инновации в отдельные стартапы, как это было в самом начале. Условно — собирать под идею команду, находить «включенного» руководителя и материальную базу, чтобы профинансировать их, сделать отдельное юрлицо и дать полную свободу действий в плане принятия решений. Как только мы сделали это, у нас появился SPEECH Lab, Q-Gate и много других стартапов.
В Kazdream уже есть пример, как конкретно работает эта модель, — отдельная компания Kompra. 5 лет назад мы юридически создали новую компанию, дали ей название, отправили ребят учиться и на какое-то время о них забыли, потому что формально они существовали сами по себе. А потом за несколько лет Kompra окупила инвестиции, стала зарабатывать — и сейчас это одна из самых успешных компаний в Казахстане.
Что касается холдинга, то параллельно мы запустили еще один проект — «Медиасканер». Но совсем по другой модели: команда существовала внутри Kazdream и каждые 2 недели встречалась со мной, согласовывая свои гипотезы и предложения по инновациям. И вот они не выжили, потому что были негибкими и зависели от корпорации.
Ключевое отличие моделей — микростартапы знают, что успех или провал будет зависеть от их действий и решений. То есть команды полностью самостоятельны. А если бы проект остался внутри корпорации, то его руководитель чувствовал бы себя в безопасности. Потому что даже в случае неудачи могут быть дотации от успешных проектов, подушка безопасности. Это сильно отражается на психологии бизнеса.
«Вместе со свободой принятия решений руководитель забирает и все последующие риски»
— Тем не менее, ваши стартапы тоже чувствуют себя хорошо, потому что вы даете им деньги и необходимые условия. По сути, они обеспечены необходимым…
— Да, мы договариваемся еще на входе и устанавливаем бюджеты и метрики оценки эффективности. Если что-то не получается, руководитель стартапа сигнализирует — и подключаюсь я или команда топ-менеджеров. Но это не внешнее управление, а коучинг. Мы просто делимся опытом, чтобы ребята принимали более выверенные решения и испытывали чуть меньше стресса. Если проблема серьезная, то начнем вместе искать наиболее рациональные пути ее решения. Например, можем предложить допфинансирование или привлечем партнера, который умеет справляться с такой задачей без денег и может быстро, к примеру, наладить продажи или продвинуть проект на рынке.
— Что-то не сходится. Вы говорите про полную самостоятельность, но по факту руководитель проекта всегда знает, что в случае возникновения проблемы ему помогут «отцы-основатели», дадут денег или привлекут нужных специалистов. То есть стартап, как и проект внутри компании, может надеяться не только на себя…
— Я понимаю, почему вы видите здесь противоречие. Объясню. Наша модель — это не классика. Мы совмещаем принципы работы корпорации и стартапа, чтобы создать лучшие условия для инноваций.
Сам стартап зарождается внутри компании. Члены команды — в большинстве случаев сотрудники холдинга, которые уже доказали свою эффективность. Чтобы обеспечить жизнеспособность и самостоятельность проекта, мы даем свободу принятия решений со всеми последующими рисками. Руководитель стартапа встречается со мной максимум раз в месяц, и то для консультаций. Все остальное время я для него недоступен.
И, кстати, руководитель не назначается. Он выбирается из желающих перейти от роли исполнителя к роли менеджера. И если мы бьем с ним по рукам и отправляем в свободное плавание, то он точно знает: в случае череды неоправданных решений и провала в стартапе мы уволим его с вероятностью в 99%. Обратной дороги к исполнительской должности в Kazdream уже не будет.
— Но если происходит увольнение, то и вы как главный инвестор несете убытки.
— Для этого и нужно, чтобы в холдинге параллельно росли сразу несколько проектов. У нас их 17 (один из них — «Благотворительный фонд +1»). Глобально моя задача — воспитать в компании людей, которые хотят и готовы брать на себя ответственность за будущее проекта, команды и себя лично.
Бывали моменты, когда такого человека не было. Тогда я сам становился гендиром и выводил стартап из кризиса. Но это микроменеджмент, от которого я стараюсь уходить и заниматься только стратегическим развитием бренда. Благодаря этому подходу, кстати, мне удалось уже выйти из операционной деятельности. Сейчас у меня — максимум 2-3 встречи в первой половине дня, а после обеда — только поиск и анализ новых идей для будущих проектов. Это важно, потому что я считаю себя серийным предпринимателем.
«Мы отказались от медицинских страховок и бесплатного спортзала для сотрудников»
— Расскажите, как вы мотивируете и повышаете лояльность сотрудников Kazdream?
— В холдинге есть корпоративная культура, которая строится на ответственности, открытости и публичности действий сотрудников. Из этого появляется принцип — любые старания и успехи не останутся незамеченными, и у каждого человека, кто хочет и может расти, будут все шансы добиться успеха.
Теперь к элементам дополнительной мотивации. В прошлом году мы отказались от медицинских страховок и создали фонд поддержки здоровья. Теперь каждый сотрудник может рассчитывать на годовую сумму в 100 000 тенге. Ее можно потратить одним траншем, если нужна высококвалифицированная помощь медиков, или растягивать ее на год, тратя на диагностику, все виды медуслуг (включая стоматологию) и даже покупку витаминов.
Раньше мы предлагали людям оплату половины годовой стоимости абонемента в одном из фитнес-клубов столицы. Но теперь отказались и от этого, предложив фиксированную сумму 100 тысяч тенге на год на любые спортивные секции. Это как раз годовой абонемент от 1Fit. Посчитали нужным сделать так, чтобы люди не чувствовали себя привязанными к одному залу, а занимались тем, что нравится и где нравится.
Также компенсируем расходы на психологию. А еще предлагаем бесплатные занятия по английскому языку: специально для этого наняли в штат 3 преподавателей (2 в Нур-Султане, 1 в Алматы).
Но есть другие инструменты, которые позволяют повышать лояльность сотрудников эффективнее, чем компенсации спортзала или медуслуг. Один из них — «Спанч Боб». Я внедрил его еще в первый год существования Kazdream, когда в команде были одни разработчики. Тогда было какое-то ощущение, что ребят что-то не устраивает, но из-за своих коммуникативных качеств они не могут об этом открыто сказать.
Тогда я повесил на стену посередине кабинета коробку и предложил людям бросать в нее свои пожелания. В первый раз там было пару вопросов — типа той же страховки или неудобных кресел. И я зачитывал бумажки с пожеланиями перед людьми и ставил дедлайны по их выполнению.
В процессе наш дизайнер разукрасила коробку в желтый цвет и приделала к ней глазки с ножками. Получился «Спанч Боб», который работает и сейчас, только в онлайне: HR сделала анонимную форму в Google Docs, куда ежемесячно прилетает 30-35 вопросов. Раз в месяц я провожу видеоконференцию, где отчитываюсь перед людьми об обещаниях с прошлого собрания и отвечаю на нынешние пожелания.
Почему я говорю, что это работает эффективнее. HR-служба Kazdream проводила анонимный опрос среди сотрудников и спрашивала, какой конкретно инструмент помогает удержать их в компании лучше всего. Больше половины респондентов указали традицию со «Спанч Боб».
«К 2027 году Kazdream дойдет до капитализации в $1 млрд»
— Вернемся к бизнесу. На сайте Kazdream написано, что 80% клиентов — это представители B2B-сегмента, а 20% — B2G. Как удается совмещать работу с бизнесом и государством?
— Как раз-таки за счет диверсификации и создания десятков команд. Например, Kompra, которая отделилась от нас несколько лет назад, работает вообще по другим принципам, в отличие от компании в составе холдинга KDSS, которая предлагает решения для госорганов. У KDSS всего 5 клиентов — и им важно выстраивать глубокие и доверительные бизнес-отношения с каждым из них. А Kompra выстраивает свои определенные отношения с каждым из 400 клиентов по всему Казахстану.
Решение «почковать» компании и наделять свободой принятия решении помогло Kazdream и мне как фаундеру не разорваться. Теперь мы получили масштабируемость и возможность работать с абсолютно разными клиентами, будь-то частными лицами, бизнесом или государством. И я могу растить штат сотрудников на десятки тысяч человек, потому что знаю, что у каждого из них будет личная ответственность за судьбу проекта.
— А какая группа клиентов приносит вам больше выручки?
— Мы построили свою модель так, чтобы ни от кого не зависеть. И в B2B, и B2G есть группы клиентов по отраслям, которые приносят нам деньги. В случае, если что-то пойдет не так и мы потеряем контракты в одной или нескольких отраслях, компания не развалится.
— Какие планы у Kazdream по выходу на новые рынки?
— На данный момент основная наша перспектива — распространение ИТ-продуктов для операторов мобильной связи. Мы уже продавали технологию в Китай в 2020 году, недавно открыли офис в ОАЭ и теперь готовимся штурмовать этот и еще несколько рынков на Ближнем Востоке.
В планах на ближайшую пятилетку — протестировать гипотезы относительно рынков Африки. Это неизвестный для нас регион, и пока мы только разговариваем с бизнесом из ЮАР, Конго, Судана и Марокко. Когда увидим, что перспектива есть, то выйдем и в эти страны.
Если все удастся, то к концу 2027 года Kazdream будет представлен сразу в 3 регионах, а капитализация холдинга дойдет до 1 миллиарда долларов.
Оригинал: https://digitalbusiness.kz/2022-09-01/my-optimizirovali-shtat-na-15-chtoby-sohranit-skorost-startapa-intervyu-s-osnovatelem-kazdream-daurenom-tulebaevym/
